Es gibt Menschen, die haben ständig ein oder zwei Projekte am Start, sie sind immer irgendwo irgendwie beschäftigt. Dass sie von Projekten sprechen, ist teilweise richtig, häufig aber falsch. Denn längst ist definiert, wann ein Vorhaben ein Projekt ist - und unter welchen Umständen von einer Schnapsidee zu sprechen besser wäre.

In jedem Fall gibt es mindestens drei Faktoren, die ein Projekt ausmachen: Ein Projekt ist zeitlich begrenzt. Ein Projekt hat eine gewisse Grösse. Und ein Projekt folgt einer klaren Zielvorgabe.

1.      Projekte sind zeitlich begrenzt

Das heisst, ein Projekt hat einen klar definierbaren Anfang - und ein ebenso klares Ende. Ist das nicht der Fall, handelt es sich eher um einen kontinuierlichen Prozess. Aber es handelt sich um kein Projekt.

2.      Projekte haben eine gewisse Grösse

Ein richtiges Projekt ist gross oder komplex genug, damit sich eine bewusste oder aktive Projektführung lohnt. Ein 1. August-Brunch auf dem Bauernhof kann als Projekt verstanden werden, wenn er einmalig durchgeführt wird und 500 bis 1'000 Personen satt macht. Alleine die Koordination der Helfer bedarf einer aktiven Führung - von der ganzen Essens-Logistik ganz zu schweigen.

3.      Projekte folgen Zielen

Ein Projekt folgt immer einem Ziel. In der Forschung zum Beispiel untersucht man anhand von Forschungszielen und Forschungsfragen einen Gegenstand. Das Forschungsprojekt hat zum Ziel, die Forschungsfragen zu beantworten und so neue Erkenntnisse zutage zu fördern. Beim Stallbauprojekt ist das Ziel, einen Stall zu errichten und zu beziehen. Beim Hausbau gilt dasselbe. Die Ziele haben dabei drei Dimensionen: eine zeitliche, eine monetäre und eine qualitative. So ist der Zeitraum für das Projekt klar definiert (siehe 1). Die Kosten bzw. das Kostendach sind in der Regel definiert. Und es gibt Vorgaben, in welcher Qualität das Projekt zu bewerkstelligen ist.

Die Quadratur des Dreiecks

Die dreifaltigen Ziele, die drei Faktoren, führen zu der wesentlichsten Herausforderung in der Projektführung. Denn die Zielvorgaben für Termin, Qualität und Kosten stehen in einer wechselseitigen und sich gegenseitig ausschliessenden Beziehung.

Das heisst: Ein Projekt kann in exzellenter Qualität vor dem vereinbarten Termin fertig werden - weil dazu Überstunden nötig sind, fallen die Projektkosten höher aus. Fallen einzelne Projektschritte teurer aus als erwartet, werden indes für den termin- und kostengerechten Abschluss Leistungen gestrichen. Damit reduziert sich die Projektqualität. Kurz: Die drei Dimensionen Termin, Qualität und Kosten schliessen sich gegenseitig zu einem guten Teil aus, die daraus entstehenden Zielkonflikte müssen entsprechend in der Planung und der Projektierung berücksichtigt werden.

Stakeholder-Management - vom richtigen Miteinander

Doch die Vereinbarkeit der drei Zielgrössen Termin, Qualität und Kosten ist nicht alles. Denn zur Projektleitung gehört ebenso die effektive Bewirtschaftung der Anspruchsgruppen, der so genannten Stakeholder. Stakeholder sind alle Personen, die direkt oder indirekt vom Projekt betroffen sind. Personen, die entweder im Projekt mitarbeiten, dieses finanzieren oder mit den Projektergebnissen etwas anfangen müssen.

Grob lassen sich Stakeholder in vier Kategorien einteilen. Zunächst jene, die weder grossen Einfluss noch grosses Interesse am Projekt haben. Diese müssen nicht weiter berücksichtigt werden. Jene Stakeholder, die sich für das Projekt zwar interessieren, aber keinen Einfluss nehmen können, sollten regelmässig informiert werden. Die Stakeholder die ein geringes Interesse aber einen hohen Einfluss auf das Projekt haben können, muss man mindestens zufriedenstellen. Vielleicht kann man sie sogar aktivieren und in das Projekt integrieren. Das ist auch das, was man mit der vierten Gruppe der Stakeholder macht, die hohes Interesse am Projekt haben und starken Einfluss auf das Projekt nehmen können (Siehe Abbildung).

 

Die Stakeholder lassen sich entlang der Achsen Einfluss und Interesse in vier Kategorien einteilen. Je höher Einfluss auf und Interesse an einem Projekt, umso stärker sollen die Stakeholder einbezogen werden.

Im Idealfall stellen die Anspruchsgruppen nicht nur Ansprüche, sondern werden in das Projekt involviert. Das hat zwei Vorteile: Einerseits wird Verantwortung geteilt, andererseits können die Stakeholder  Einfluss auf die Projektrichtung nehmen und sich stärker mit dem Projekt identifizieren. Allerdings bringt der Einbezug mehr Koordinationsaufwand mit sich. Und hin und wieder Schwierigkeiten. Dann zum Beispiel, wenn die verschiedenen Stakeholder in einzelnen Positionen gegensätzliche Interessen verfolgen. Deshalb soll der Projektleiter zu Projektbeginn die Interessen der verschiedenen Stakeholder transparent machen. Das klärt, welche Bedürfnisse der Stakeholder mit dem Projekt befriedigt werden (können). Und welche nicht. Erst wenn diese Ausgangslage bei den verschiedenen Aussengruppen klar ist, kann über die Projektplanung und die Projektsteuerung diskutiert werden.

5 Phasen

Grundsätzlich kennt ein Projektablauf fünf Phasen: Vorstudie, Planung, Durchführung, Kontrolle und Abschluss.

Die Vorstudie ist dabei der am wenigsten formalisierte Teil. Hier wird geforscht. Man versucht, das Problem besser zu verstehen, skizziert Projektpläne, entwickelt Ideen, Ziele und Strategien, um das Problem zu lösen.

Wenn einigermassen klar ist, was im Projekt genau gemacht werden soll, folgt die eigentliche Planung. Die Wolke wird aufgeteilt; in Unterwolken, in einzelne Teilziele und Meilensteine, in Arbeitspakete und Tätigkeiten.

Damit der Überblick nicht verloren geht, kann man einen Projektstrukturplan erstellen. Dieser verknüpft die verschiedenen Arbeitspakete und Tätigkeiten in ihrer logischen Folge. Dabei werden Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Arbeitseinheiten sichtbar. Und damit auch der kritische Pfad. Jene Anordnung der einzelnen Projektschritte, die für Dauer und Kosten entscheidend ist.

Wird der Projektstrukturplan mit der Terminplanung verbunden und grafisch dargestellt, erhält man das bekannte wie nützliche Gantt-Diagramm. Dieses zeigt auf einen Blick, wer wann wo was zu erledigen hat und wie viel Zeit dazu zur Verfügung steht.

Die eigentliche Projektdurchführung ist dabei aus Sicht des Projektmanagements eine eher trockene Übung. Denn es geht lediglich darum, zu überprüfen ob Plan und Realität übereinstimmen und gegebenenfalls einzugreifen.

Die Kontrolle indes gleicht Ziele mit den tatsächlichen Ergebnissen ab, fördert allenfalls Mängel zu Tage und sorgt für deren Behebung. Erst dann folgt der schöne Moment: Der Projektabschluss - mit Schlussbericht, Schlüsselübergabe oder Schlusspräsentation.

lid/Hansjürg Jäger*

*Der Autor des Dossiers hilft beim Swiss Agro Forum in der Kommunikation und hat in diesem Auftrag das Dossier für den LID verfasst.